Formação de Times de Alta Performance

Diferença entre grupo e equipe de trabalho

   Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados.

    Nos grupos de trabalho, não existe um objetivo ou produto final comum, e os membros não têm trabalho desenvolvido em equipe.

Antes que um grupo de pessoas tornar-se um time de alta performance, é necessário que este grupo torne-se uma equipe.

PORQUE É DIFÍCIL FORMAR EQUIPES?

 • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos, e crêem que equipes causam mais problemas do que produzem soluções, especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e implementação das equipes (ex: reuniões improdutivas);

• Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo, ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe.

• Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual - desempenho acadêmico, profissional, e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente;

• Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes, ou não tem mesmo um entendimento de porque equipes são importantes para a saúde e bem estar da organização.

A falta de dedicação, unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe.

O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia, ou seja, o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos.

    Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato, não raro o desempenho de equipes de “super-estrelas” é muito aquém do desejado.

 

A Formação de Equipe de trabalho

1.Processo seletivo (seleção de pessoal)

Seleção baseada na capacitação em dois níveis:

• Habilidades técnicas - o mínimo que se pode pedir de um candidato é que traga a quantidade de habilidades técnicas que contrabalance limitações de outros membros, quer dizer, as habilidades técnicas devem ser complementares.

• Características pessoais compatíveis com habilidades inter-pessoais. Devem-se favorecer candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time, habilidade de lidar com pessoas e desejo de contribuir

2.Desenvolver uma mentalidade de equipe

Três fatores básicos devem ser estabelecidos pela equipe:

• Missão do time - porque o time existe;

• Objetivos do time - o que o time espera conseguir;

• Regras - como o time será administrado e como o objetivo será alcançado e o progresso medido.

A formação de equipes não é um evento, mas uma tarefa contínua, que é de responsabilidade da equipe manter e gerenciar.

 

TIMES DE ALTA PERFORMANCE

Características e Observações:

• Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa;

• O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência, não em hierarquia;

• As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum:

• A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são motivados para buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas;

• Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados através da “democratização” da estrutura organizacional;

• Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa;

• O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência, não em hierarquia;

• As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum:

• A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são motivados para buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas;

• Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados através da “democratização” da estrutura organizacional;

•Todas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão pré-definida, discutida e analisada por todos os membros;

• Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos, e são abertos às idéias e iniciativas dos membros das equipes. Erros e acertos são compartilhados - a liderança é flexível;

• A competência técnica é reconhecida como importante, mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas, ensinadas – a atitude perante um objetivo comum, não.

• Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso, e criam ambiente para inovação e melhor desempenho. Indivíduos lidam melhor com o stress porque essas equipes produzem uma estrutura similar a familiar: responsabilidades e benefícios são divididos;

• É necessário reconhecer desde um princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas, e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver;

• É necessário eliminar formalidades, superficialidades, e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta;

• É necessário discutir, criticar, questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes;

• É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe, mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time;

• A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua - aonde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance;

• Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador, a criatividade, e até mesmo a honestidade.

Adaptação para a retenção de talentos

Consultor fala de três etapas que empresa e colaborador passam após a contratação. Confira!

Quando um executivo é contratado por uma empresa, ele começa cheio de expectativas, é recebido na “entrada principal”, muitas vezes com tapete vermelho, e passa pelo menos algumas semanas na “ala social”, cumprindo o programa de integração idealizado e formulado pelo pessoal do RH. Passo a passo, o novo executivo vai conhecendo a “ala de serviços” da nova empresa - não tão bela, com seus porões, sótãos e corredores escuros. O conhecimento e a adaptação ao novo local de trabalho duram meses, durante os quais, não raro, o profissional pode decidir deixar a empresa. Para inquietação dos contratantes e contratados isto vem ocorrendo com uma certa frequência indesejável. Cabe a pergunta: por que empresa e executivo necessitam um do outro? Uma parte da resposta já é possível obter: sim, necessitam e desejam-se, mas este mútuo desejo (que é diferente da necessidade) pode não manter-se ao longo do tempo.

A troca de local de trabalho, ou simplesmente a troca de trabalho, é sabidamente um dos acontecimentos mais importantes e estressantes na vida de uma pessoa. Algo só comparável com a perda de entes próximos ou com a separação matrimonial. Como falamos em RH, é um momento de transição na carreira profissional. Momento crítico que exige cuidados que nem sempre são adotados pelos profissionais e pelas empresas.

Se examinarmos detalhadamente o tal momento de transição veremos que ele não é tão momentâneo - consome pelo menos seis meses - e tem considerável complexidade - envolve vários fatores. Em verdade é uma fase de transição, composta minimamente por três etapas sequenciais que podem ser fácil e perigosamente confundidas, tanto pela contratante, como pelo contratado.

1) Candidatura ou Pré-contratação

Pode parecer óbvio - e de fato é - dizer que o ponto de partida é a correta descrição da posição pela empresa. Entenda-se por correta descrição a especificação detalhada e realista das características e demandas do cargo. Todos nós conhecemos a pressão reinante no mundo organizacional e também uma, digamos, nem sempre calibrada capacidade de escolha dos dirigentes responsáveis pela contratação.  É combinação perigosíssima que pode substituir a objetividade decisória pelo pobre “eu acho”, normalmente baseado em alguma indicação ou em algum nome momentaneamente disponível. 

É relevante lembrar que os responsáveis pela contratação, inclusive os executivos do RH, não são obrigados a ser experts em entrevistar, escolher ou recrutar pessoas. Estes são trabalhos delegáveis a especialistas em identificar, atrair e aferir talentos para as organizações.

Isto exige aprimorada técnica que permite, por exemplo, identificar a compatibilidade entre o estágio da carreira do candidato com o escopo do cargo; o alinhamento de valores; a melhor composição remuneratória; o ajuste de expectativas; a identificação prévia dos pontos críticos para a justa adaptação e oferecer bons métodos de escolha para a empresa e também para o candidato. 

A missão de aproximar e unir duas entidades que nunca tiveram laços (empresa e novo empregado) com excelência é pré-condição para a estabilidade do quadro de empregados da empresa e o sucesso de ambos.

2) Recém-contratação 
 

Aqui acaba o namoro e começa o convívio entre a empresa e o agora empregado recém-contratado. Passa-se da intenção para a ação e esta última é mais complexa que a primeira. Competências e características vistas como complementares podem transformar-se em incompatibilidades. Conhecimentos, habilidades, atitudes, valores, geração de resultados, e outros quesitos começam a ser testados ao ritmo da rotina do dia-a-dia. A empresa também vai mostrando o seu “jeito de ser” ao recém-chegado, “de olho” em seus resultados.

Os pactos iniciais da contratação vão se confirmando e outros vão surgindo. O alinhamento entre o empregado e a empresa precisa ser revisto constantemente nos três primeiros meses, pelo menos. Chamamos este espaço de tempo de “período de adaptação” - crítico e decisivo para o sucesso da contratação.

No entanto, por mais calejados que sejam, a empresa e o novo executivo passam por este período de maneira muito experimental e pouco metódica. De seu lado, em geral, o recém-contratado está aflito em provar o seu valor para a empresa e esta, apressada em receber resultados de quem ainda não conhece direito o terreno no qual está pisando. 

Iniciar a aliança empresa/empregado e promover a adaptação entre ambos com método são tarefas para quais as empresas não conseguem despender o devido tempo e atenção. Nesta fase, um programa de coaching de adaptação, aplicado por consultor externo, tem apresentado significativos resultados.

3)  Consolidação da contratação

Lá pelo sexto mês após a contratação, é possível perguntar ao gestor da empresa e ao recém-contratado se eles tomaram a decisão certa ao se unirem. A resposta já foi testada, se não de todo, em boa medida no dia-a-dia. Se o sim não é convicto, o que falta para sê-lo? É o deadline para os ajustes básicos e essenciais. 

É curioso, mas raramente este diálogo é conduzido de forma direta entre contratado e contratante. Eventuais desajustes são conduzidos indiretamente ou lateralmente, o que pode levar a construção de uma aliança frágil, ou mesmo a sua ruptura prematura - em geral por razões comportamentais ou relacionais. Mais uma vez, o coaching de adaptação pode fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso da contratação.

No mesmo coaching de adaptação, o novo executivo é estimulado a criar um plano objetivo com as ações necessárias para que sua área/cargo tenha um salto de eficiência nos próximos doze meses. Claro que este plano será objeto de debates e negociações, que contribuirão para a consolidação da contratação do novo executivo e direcionarão o seu futuro ano de trabalho.

Há ainda outro fator determinante na manutenção dos profissionais nas empresas, que pode ser tomado como um perigoso equivoco: a ilusão de criar programas de retenção de pessoas. O nosso entendimento é o de que a baixa ou alta retenção nada mais é do que o resultado, o efeito, causado por toda a prática de gestão de pessoas da empresa. Se esta for eficiente, a retenção é consistente. 

Parece simples, mas não é, pois a gestão de pessoas abrange pelo menos oito extensos subsistemas:

1 - recrutamento & seleção; 
2 - remuneração; 
3 - avaliação de desempenho; 
4 - treinamento & desenvolvimento; 
5 - clima organizacional;
6 - carreira; 
7 - comunicação interna e qualidade de vida.

8 - E a prática autêntica e científica da gestão de pessoas é um desafio que requer um tempo muito maior do que os meses mencionados acima - requer simplesmente todo o tempo da organização.

Carlos Alberto Bitinas, sócio da DRH Talent Search (Professor convidado de RH em cursos de pós-graduação da FGV/GVlaw/SP, UNISINOS/RS e CEU/SP. É também vice-presidente do CEAE – Centro de Estudos de Administração de Escritórios de Advocacia).

HSM Online

Seleção Interna Transparente

Profissionais devem ter chances iguais ao disputar uma vaga dentro da própria empresa

A área de recursos humanos é responsável pelo gerenciamento dos colaboradores de uma empresa, desde a contratação até o desligamento do profissional. Os processos seletivos também fazem parte de suas atribuições, seja externo – quando a vaga é anunciada publicamente – ou interno, quando apenas os funcionários da própria organização podem participar da seleção.

De acordo com Rossana Ercole, psicóloga e headhunter da Gnetwork, a seleção interna motiva os funcionários, pois propicia reconhecimento, crescimento profissional e a oportunidade de desempenhar novas tarefas.

Para que a seleção tenha êxito, as informações sobre os funcionários devem estar atualizadas, possibilitando fazer um levantamento dos potenciais candidatos.

Após a análise dos profissionais que integram o quadro da companhia é hora de divulgar a vaga. Todos os canais de comunicação devem ser utilizados para que a informação chegue a cada funcionário, sem correr o risco de alguém alegar que não foi informado.

Profissionais orientam que o processo de seleção interna deve ser aberto por meio de um edital e publicado no jornal interno, na intranet, nos quadros de avisos e também deve ser divulgado de um colaborador para o outro, no famoso ‘boca a boca’, evitando problemas na comunicação.

Os interessados devem se dirigir ao RH e informarem que querem concorrer à vaga. Para facilitar o selecionador pode disponibilizar fichas de inscrição que oficializam a participação dos candidatos no processo. 

A próxima etapa, segundo Rossana, é explicar aos profissionais que se candidataram ao cargo as possibilidades de ascensão dentro da organização e de mudança de função.

Todas as dúvidas devem ser esclarecidas, assim se alguém achar que não é interessante pode desistir de disputar a vaga. Ao iniciar o processo de seleção, o recrutador deve executar todas as etapas de uma seleção tradicional, mesmo conhecendo mais profundamente os candidatos.

O selecionador pode ainda realizar dinâmicas de grupo e testes específicos para o cargo que será preenchido. Outra forma de complementar a avaliação dos candidatos é conversar com os líderes dos setores nos quais estes profissionais atuam.

A especialista observa ainda que para realizar o processo de seleção interna é fundamental transparência e planejamento. Neste caso vale à máxima ‘amigos, amigos, negócios a parte’.

Portal HSM
23/05/2011

Higiene e Segurança no trabalho

A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições de trabalho.

A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas - que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.

Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que “enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele maior o grau da perda da capacidade auditiva. A segurança do trabalho implica no uso de equipamentos adequados para evitar lesões ou possíveis perdas.

É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo.

Já ouvi muitos colaboradores falarem, por exemplo, que os EPIs e as máscaras incomodam e, alguma vezes, chagaram a pedir aos gestores que usassem os equipamentos para ver se era bom. Ora, na verdade os equipamentos incomodam, mas o trabalhador deve pensar o uso desses que é algo válido, pois o ajuda a prevenir problemas futuros.

Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo por justa causa.

As prevenções dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:

* Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.

* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.

* Diminuição do ritmo do trabalho.

* Estabelecimento de pausas para descanso.

* Redução da jornada de trabalho.

* Diversificação de tarefas.

* Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho.

* Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho.

* Reconhecimento e valorização do trabalho.

* Valorização das queixas dos trabalhadores.

É preciso mudar os hábitos e as condições de trabalho para que a higiene e a segurança no ambiente de trabalho se tornem satisfatórios. Nessas mudanças se faz necessário resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser frustrada pela organização quando ela não valoriza o desempenho. Por exemplo, quando a política de promoção é baseada nos anos de serviço e não no mérito ou, então, quando a estrutura salarial não oferece qualquer possibilidade de recompensa financeira por realização como os aumentos por mérito.

Se o ambiente enfatizar as relações distantes e impessoais entre os funcionários e se o contato social entre os mesmos for desestimulado, existirão menos chances de reconhecimento. Conforme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os funcionários é admitir que eles têm outras preocupações além do desempenho imediato de seu serviço.

Uma outra causa da falta de reconhecimento dos funcionários na organização são os estereótipos, pois seus julgamentos não são baseados em evidências ou informações sobre a pessoa. A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organização podem obter reconhecimento positivo ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo, podem satisfazer ou frustrar as necessidades de reconhecimento.

Enfatizo bem, no final deste artigo, a importância do reconhecimento porque a partir do momento que a organização está preocupada com a higiene e a segurança do trabalhador, ele está sendo valorizado. E quando os colaboradores percebem o fato de serem valorizados, reconhecidos isso os torna mais motivados para o trabalho.

Por Patrícia Pires de Matos

Segurança do Trabalho

Aprendizado e segurança do trabalho

O Brasil detém o título de país campeão em acidentes de trabalho. Todos os anos, milhares de empregados perdem suas vidas ou ficam incapacitados em decorrência de ocorrências indesejadas em suas atividades, que acabam trazendo sofrimentos para o indivíduo e a sua família. Ao mesmo tempo, esforços são despendidos pelas empresas e governo visando à redução desta estatística alarmante, através de metodologias como treinamentos, campanhas de conscientização, utilização de equipamentos de proteção e outros.

Entretanto, estas ações estão vinculadas à formação profissional dos trabalhadores, chegando ao seu conhecimento somente quando adquirem o conhecimento necessário à execução de suas atividades, nos cursos de formação, ou então quando já estão inseridos no contexto das organizações. Ou seja, quando o indivíduo já está praticamente formado em termos psicológicos, sociais morais, fatores que influenciam na sua capacidade de julgamento.

Logo, este primeiro contato com os aspectos ligados à segurança ocorre de forma muito tardia. Educadores relatam que verificamos o mundo conforme nossos valores, crenças e atitudes que recebemos durante a nossa formação, desde crianças. Sabemos que não podemos roubar, andar sem roupa na rua, que o fogo queima, mas isto porque são valores e ideias que nos foram passados durante toda nossa vida e que podemos ter tido experiências reais.

Para que o indivíduo possa assimilar de forma clara e efetiva os preceitos de segurança do trabalho que lhe são passados quando da execução de suas atividades laborais, o direcionamento para este tema deve fazer parte do seu desenvolvimento educacional como ser humano, e que vai culminar no seu desempenho como profissional.

Antigamente, se acreditava que bastavam somente as informações repassadas pelo professor deveriam fazer parte do aprendizado das crianças. O professor apresentava, ditava as lições e a criança ouvia, copiava, decorava e supostamente iria aprender. Atualmente, este pensamento mudou. Simplesmente receber informações de um professor não é suficiente para que o aluno aprenda com compreensão, porque, nesse caso, a criança fica passiva, não pensa com por si próprio.

O processo de desenvolvimento e aprendizagem da criança apresenta grande diversidade em função das diferentes vivências socioculturais, através da observação e investigação do mundo. Quanto mais a criança explora suas possibilidades e o ambiente que a cerca, mais ela é capaz de relacionar fatos e ideias, tirar conclusões; ou seja, ela possui condições propícias de pensar e compreender.

Vygotsky (1998) considera que o desenvolvimento ocorre ao longo da vida e que as funções psicológicas superiores são construídas ao longo dela. Não existem fases para explicar o desenvolvimento da criança e para ele o sujeito não é ativo nem passivo: é interativo. A criança usa as interações sociais como formas privilegiadas de acesso a informações: aprendem a regra do jogo, por exemplo, através dos outros e não como o resultado de um engajamento individual na solução de problemas.

Desta forma, verifica-se que o desenvolvimento do aprendizado deve estar ligado também às situações presentes no cotidiano do indivíduo. Morin (2000) descreve que existem duas linhas de educação: de um lado a escola, que divide o conhecimento em partes, e do outro lado a vida, onde os problemas se apresentam cada vez mais multidisciplinares.

O autor imagina que a educação corresponde a todas as influências e interrelações que convergem para a formação de traços de personalidade social e do caráter, implicando uma concepção do mundo, ideais, valores, modos de agir, que se traduzem em convicções ideológicas, morais, políticas, e princípios de ação frente a situações e desafios da vida prática. No contexto deste artigo, estes desafios que podem estar ligados, no futuro, às situações de risco que a pessoa vai encontrar e à sua reação aos processos de treinamento e conscientização relativos à segurança do trabalho. Neste pensamento, fica a pergunta:

Como podemos, então, querer que um indivíduo tenha uma reação favorável à segurança no trabalho, se este fator nunca se fez presente no seu processo de aprendizado?

A resposta a esta indagação deve ser trabalhada dentro das organizações. Desde a sua admissão, a empresa deve preparar o empregado para atuar de forma ativa no contexto da sua segurança e de seus companheiros de trabalho, através principalmente do treinamento sobre as atividades executadas, reconhecimento do ambiente que o cerca e as possibilidades de sua atuação de forma segura. Já que a vida muitas vezes não o preparou para a prevenção, a companhia pode assumir este papel.

Um novo contexto organizacional - As empresas têm buscado diversas formas de planejar e criar modelos para melhorar o desempenho organizacional, utilizando com frequência as técnicas baseadas em modelos que privilegiam o planejamento, estabelecimento de metas e execução, adotando a premissa de que é possível antecipar o futuro constituindo objetivos e tomando decisões que irão garantir o melhor desempenho. Neste contexto podem-se citar metodologias como o Planejamento Estratégico e o Balanced Scorecard.

Em campos específicos da organização, têm-se como exemplo os Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9000) e Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000), que visam respectivamente à melhoria dos processos e produtos e a busca por um modelo de produção que não agrida o meio-ambiente, fatores estes considerados relevantes e cobrados pela sociedade como um todo. Seguindo esta tendência, o aumento do interesse das empresas dos mais variados segmentos em obter uma ferramenta capaz de gerenciar a segurança do trabalho, estimulou a criação de diferentes modelos e normas, criadas por organismos certificadores como, por exemplo, a OHSAS 18001 - Occupational Health and Safety Assessment Series.

Entretanto, mesmo com a aplicação destas ferramentas, as organizações ainda enfrentam dificuldades para se adaptar às exigências do ambiente competitivo em que estão inseridas, sendo expostas às mais diversas influências, tanto internas como externas. Não são raros os casos de empresas que aplicam as metodologias mais modernas de gestão de negócios, e mesmo assim não conseguem atingir os resultados desejados. Este fator pode estar ligado ao fato da administração das corporações ainda estar atrelado aos conceitos mecanicistas, isto é, o pensamento que liga o sucesso nos negócios com a estabilidade e controle sobre os meios e fins.

Frequentemente as organizações são tratadas como se fossem máquinas desenhadas para atingir fins e objetivos pré-determinados que devessem funcionar tranquilamente e eficientemente. Neste pensamento, o comportamentohumano não pode mais ser considerado pelos administradores com a simplicidade mecanicista dominante, definindo procedimentos e regras rígidas para a obtenção dos resultados, sempre na busca por respostas práticas e rápidas.

A ideia de Morgan (1996), onde as companhias são interpretadas a partir de metáforas, visa explicar de forma diferente os fenômenos corporativos através de um pensamento baseado nas "imagens organizacionais". Duas abordagens propostas por este autor podem exemplificar a mudança de pensamento em relação ao gerenciamento das empresas: organização vista como máquina e como cérebro.

Ao tratar as organizações como máquinas, o autor retrata a forma mecânica de pensar a qual estamos acostumados, que acabam criando dificuldades para novas percepções corporativas. Mostra como os gerentes que percebem a empresa desta forma tendem a gerenciá-la pensando que é uma máquina feita de diversos componentes interligados, onde cada um desempenha um papel totalmente definido no funcionamento do todo.

Segundo o autor, estas companhias somente funcionam bem sob quando existem tarefas contínuas, onde o ambiente é estável, quando se produz sempre o mesmo produto e quando as pessoas são submissas e comportam-se como foi planejado que façam. Este tipo de comportamento pode gerar complicações ligadas, por exemplo, ao surgimento de problemas que acabam por ser ignorados, porque não existem respostas prontas.

O autor cita as consequências humanas, onde o enfoque mecanicista da empresa tende a limitar, em lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos a servirem aos requisitos da organização mecanicista em lugar de construir a companhia em torno de seus pontos fortes e potenciais.

Por outro lado, ao considerar as organizações vistas como cérebros, Morgan chama a atenção para a importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência, destacando a existência de um conjunto de princípios corporativos que potencializam esse processamento de informações tal como um computador em permanente operação, funcionando como um sistema de processamento de dados capazes de aprender.

Cita ainda quatro princípios chaves visando à comunicação e à aprendizagem dos sistemas organizacionais. No primeiro, os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar os aspectos significantes do seu ambiente; no segundo, eles devem também ser capazes de relacionar essa informação com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental; no terceiro, eles devem ser capazes de detectar desvios significativos destas normas; e finalmente devem ser aptos a iniciar ação corretiva quando são detectadas discrepâncias.

Sendo assim, a busca por alternativas para melhorar o desempenho das empresas passa pelo estudo deste tema, que diverge e questiona as correntes de pensamento que acreditam que o conhecimento ocorre de forma linear e previsível, considerando as influências recebidas do ambiente interno e externo e as utilizando para enfrentar a incertezas e agir de forma a estimular o aprendizado e a inovação.

O controle de uma organização através de uma forma linear e rigorosa é um procedimento cercado de incertezas no contexto empresarial, sendo impossível prever todas as ocorrências possíveis. Quando se trata da segurança do trabalho, este contexto se fortalece, pois se tem a missão de atuar diretamente com o ser humano, sua imprevisibilidade e dificuldade de controle.

As pessoas que compõem a organização são elementos ativos. Desta forma, possuem autonomia para orientar suas ações, conforme sua interação com o ambiente que o rodeia e com os outros agentes, colocando em prática sua capacidade de aprendizado e adaptação. A formação de ideias nas empresas necessita da experiência acumulada pelos agentes, conhecimentos específicos, maturidade e confiança, orientando suas ações com base em sua própria capacidade de julgamento.

Desta forma, o indivíduo se torna um tomador de decisão, tendo consciência de que suas atitudes podem influenciar o ambiente em que está inserido. Conhecimento, educação e comunicação são fatores essenciais presentes neste conceito. Contato entre si e o ambiente, o tamanho da organização e a comunicação devem ser considerados. Assim, a empresa deve criar condições para que os colaboradores sejam estimulados a reconhecer melhor o seu ambiente e melhorarem a capacidade de julgamento.

Por Rômulo Assmann

Motivação

OS DESAFIOS PARA MOTIVAR A EQUIPE

*Por Gilberto Wiesel

Em minhas palestras, constantemente sou questionado com perguntas do tipo:

-Como manter a motivação dos colaboradores?

-O que podemos fazer para que as pessoas não sejam influenciadas negativamente e percam a motivação?

-Quanto tempo realmente as pessoas se mantêm motivadas no dia a dia?

-Até que ponto a motivação é importante?

-O que, especificamente, motiva o ser humano?

Eu, particularmente, gosto muito desse tipo de pergunta, pois elas me dão a oportunidade de esclarecer uma série de fatores que são percebidos de forma incorreta. Explico:

É necessário partir do principio básico que, para você motivar as pessoas, ou melhor, ajudá-las na motivação diária, não precisa ser um expert nas técnicas existentes, nem mesmo um estudioso da área. O que precisa é, em primeiro lugar, aprender a olhar aqueles que estão a sua volta como seres humanos, dotados de necessidades e desejos individuais e também com características próprias, com DNA único, com sentimentos e emoções particulares e que, portanto, jamais se poderá motivar um indivíduo, tratando-o como se fosse parte de uma estatística ou parte de um conjunto.

Para cada situação, há uma abordagem diferente, ou seja, o que motiva você, provavelmente, não motiva a mim e assim sucessivamente. O maior erro dos gestores é acreditar que podemos motivar as pessoas a partir de uma única estratégia e que ela poderá atingir a todos.

Portanto, não precisamos entender de motivação, mas de pessoas. Para isso, basta que olhemos para nós mesmos. Às vezes, erramos justamente porque pensamos em fazer com os outros exatamente aquilo que não sentimos ser verdadeiro. Propomos verdades absolutas como se elas pudessem suprir as demandas individuais de cada um. Então, erramos no remédio.

Motivar é respeitar a individualidade das pessoas, é entender o que realmente é importante para ela e, a partir dessa identificação, proporcionar os mecanismos para atingi-la. 

Somos seres capazes de nos automotivarmos, mas precisamos, muitas vezes, de estímulos externos que façam acordar nossos sentimentos internos, aliás, essa é outra situação que, constantemente, me questionam. Se os motivadores somos nós ou necessitamos de outros para isso?

Gosto de responder a esse questionamento com perguntas:

Suponhamos que você convive diariamente com um gestor que está todos os dias de mau humor, de mal com a vida, nunca cumprimenta as pessoas, está sempre apontando o lado negativo das coisas que acontecem na empresa e nunca elogia nada. Você acredita que essa pessoa motiva ou desmotiva os colaboradores?

É lógico que desmotiva. São os estímulos externos afrontando os nossos sentimentos. Acho muito cômodo para os líderes colocarem a culpa pela falta de motivação da equipe, nas próprias pessoas, alegando que ninguém motiva ninguém, cabendo a cada um a responsabilidade para isso. Estão manifestando com essa atitude incompetência para lidarem com essas situações.

Temos que perceber e entender que cada um reage de forma diferente àquilo que percebe e, assim, tem atitudes de acordo com suas interpretações. Portanto, vai depender muito do que acreditamos e sentimos para esboçarmos uma reação. Algumas pessoas se motivam por desafios ou ameaças, outras têm exatamente comportamento inverso. 

Lembro de um professor que tive na infância que usava a ameaça como forma de motivação. Dizia que não seríamos nada, que não chegaríamos a lugar algum se não estudássemos mais e duvidava que conseguiríamos. Ele, o professor, acreditava que dessa forma poderia estar provocando uma reação positiva nos alunos, pois ele era assim, precisava ser ameaçado para ir em frente. Esqueceu que talvez os alunos não se estimulassem da mesma forma. Lembro que muitos colegas ficavam chorando e não conseguiam se levantar. Outros, ao contrário, estudavam ainda mais para mostrar ao professor que conseguiriam. Realmente, muitos ficavam pelo caminho. Não eram bons? Não eram inteligentes? Não tinham capacidade como os demais? Ou eram motivados de forma errada? Quantas empresas e gestores conheço que usam a mesma estratégia...

Encontrei, após alguns anos, aqueles mesmos colegas que choraram na época com a abordagem daquele professor. Por sorte, no decorrer de sua vida, encontraram verdadeiros motivadores e puderam manifestar toda sua essência e, hoje, são vencedores.

Motivar é saber extrair de cada pessoa o que ela tem de melhor. É dar a oportunidade àqueles que ainda não conseguiram encontrar o seu eu verdadeiro, de manifestar todo o seu potencial. Cabe, no entanto, a cada um, aproveitar para fazer a maior aventura de sua vida. Viajar. Viajar, mas para dentro de nós, para descobrirmos o que temos de melhor e de que forma podemos usar todo o nosso potencial interno para nos superarmos.

Isso serve também para todas as pessoas que estão hoje em cargos de liderança, pois para saberem motivar os seus colaboradores têm que, necessariamente, empreender essa verdadeira descoberta interior.

A partir disso então, poderá ser um motivador da alma humana e obter resultados mais duradouros com todos os que o rodeiam.

Boa Sorte!

*Gilberto Wiesel é Conferencista, Consultor e Diretor do Grupo Wiesel que atua na área de Educação Corporativa com foco em liderança, empreendedorismo e desenvolvimento de competências. Administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FGV, Especializado em Vendas pela ESPM. É Master-Practitioner em Programação Neurolinguistica pela Sociedade Brasileira de PNL e membro da Time Line Theraphy Association, Hawai-USA. Coach com Certificação Internacional em Professional e Sealf Coaching pela ECA - European Coaching Association e GCC - Global Coaching Community.